Diario la opinión (miércoles 14 de octubre de 2009)
La vía Ofra-El Chorrillo restará 700 aparcamientos a ’La Candelaria’
La junta de personal del hospital y el sindicato médico denuncian que la futura carretera aumentará el caos circulatorio que se vive en la entrada del recinto.
José Luis Cámara (Santa Cruz de Tenerife)
Los trabajadores del Hospital Universitario Nuestra Señora de Candelaria (HUNSC) han empezado a movilizarse ante la previsión de que la futura vía Ofra-El Chorrillo, que está en ejecución, suponga la eliminación del actual aparcamiento que está junto al edificio de Traumatología, uno de los principales del complejo hospitalario, con capacidad para unas 700 plazas. A esto habría que añadir, que en la entrada principal también se están llevando a cabo obras de ampliación para el hospital, con lo que también desaparecerá el pequeño aparcamiento que hay ahora, lo que propiciará que el caos se apodere de las zonas externas del recinto.
La preocupación por la falta de aparcamientos y el caos circulatorio que, en torno al hospital tinerfeño, se vive a diario, no es nueva. No en vano, el Sindicato Profesional de Médicos de Tenerife (CESM) expresó hace unos meses sus críticas por la falta de respuestas de la Administración a usuarios y profesionales.
Desde el CESM recuerdan que desde que hace año y medio la gerencia del hospital derribase el antiguo cine Fraga, con la idea de habilitarlo como estacionamiento con unos 1.000 metros que tiene la parcela, el solar continúa "totalmente abandonado", mientras el personal sanitario y los miles de usuarios que acuden diariamente al centro sanitario desde fuera de la zona metropolitana,"pierden la paciencia buscando aparcamiento en una zona saturada de tráfico y con una escasez crónica de aparcamientos". Al respecto, la presidenta de la Junta de Personal del hospital, Ramona Mendoza, explicó a este periódico que, hace ahora un año, enviaron un escrito al Cabildo de Tenerife solicitándole que resolviese el caos circulatorio en la zona, a raíz del atropello mortal sufrido por una enfermera del hospital. Sin embargo, ni la institución insular ni el Ayuntamiento de Santa Cruz "se han preocupado por el tema", por lo que no descartan realizar algún acto de protesta si se cierra el parking.
"No sé si están esperando a que haya más muertes por culpa del tráfico", afirma tajantemente Ramona Mendoza, quien teme que la situación empeore en los próximos meses.
Bueno creemos que la opinión de Ramóna Mendoza tiene el apoyo mayoritario de todos los diariamente acuden a este centro, ya sea por motivos laborales, o asistenciales. El problema no es nuevo, y tampoco existen iniciativas para solucionarlo mediante una estrategia de "previsión". ¿Se imaginan vds. lo que ocurrirá, si eliminan esa zona de aparcamiento?
jueves, 29 de octubre de 2009
jueves, 22 de octubre de 2009
NO VER, NO OIR, CALLAR
Hace unos días pasé por el servicio de Rehabilitación para retirar un informe, y cuando pasé por el despacho de la supervisora pude ver algo que me llamó enormemente la atención, no pude evitar quedarme parada pensando en aquello, al salir de allí me llevé una mala sensación, un símbolo que representaba la gravedad de la situación vivida en ese servicio por algunas personas y la esencia del espíritu que impregna aquel lugar. Tres machangos con figura de simio estaban sobre la mesa, uno se tapaba los ojos, otro los oídos, y otro la boca. No ver, no oír, callar. Entonces comprendí mucho mas claramente la traducción de los hechos que lamentablemente soportan colectivos minoritarios.
Después de todo esto, solo me pregunto una cosa, ¿En cuantos despachos más estarán esos simios?
Creo muy acertado exponeros aquí un informe de la consultora OTTO WALTER en el que se concluye que "la mayoría de empleados cree que su jefe no está preparado para el cargo" (salvo excepciones, por supuesto).
El 42% de los jefes españoles no está a la altura de su puesto. Este es el pésimo resultado que les otorga un estudio realizado por Otto Walter, consultora de desarrollo del comportamiento directivo y comercial.
La investigación va más allá y señala que tan sólo el 59,7% de los empleados contrataría a su actual superior si tuviera una empresa propia en la que necesitara un directivo, y que casi uno de cada cuatro (22%) preferiría arriesgarse a que llegara un nuevo jefe antes de quedarse con el suyo.
La capacidad de los directivos también se pone en entredicho ya que solo 3 de cada 4 considera a su jefe competente para sus funciones, es más, solo 2 de cada 3 afirma sin dudar que la presencia de su superior supone una ayuda útil para su equipo.
El estudio también analiza las impresiones de los jefes a los que se les preguntó previamente qué nota pensaban que les iban a poner sus colaboradores y cómo se veían ellos respecto a los mismos temas que se les preguntaría a sus equipos. El resultado fue que se sobrevaloran en su autoevaluación en un 59% de los casos.
Estas son las conclusiones del estudio dirigido por Paco Muro, presidente de Otto Walter, que afirma al respecto que "si bien afortunadamente es superior el conjunto de la cifra de jefes buenos y válidos, el colectivo de mandos sale claramente con nivel insuficiente, ya que bastan unos pocos jefes incorrectos en una empresa para que el nivel de dirección medio percibido sea deficiente. Unos pocos jefes equivocados bastan para generar malestar, perjudicar el clima y desmotivar a la mayoría".
Los resultados se obtenido tras analizar 80 comportamientos y parámetros cotidianos asociados a la gestión de personas dentro del liderazgo a través del método de medición de calidad directiva 180° propio de Otto Walter.
Paco Muro asegura que "el puesto de jefe no admite mucho margen de error, un 80% de profesionales válidos y un 20% de mediocres no es viable en ninguna organización, y mucho menos en estos casos. ¿Daría alguien por válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80% de las soldaduras que realiza?, ¿y a un arquitecto al que "solo" se le cayeran un 10% de los edificios que construye?"
Por eso el baremo que se ha utilizado en el estudio para valorar a los jefes se traduce en definir como "bueno" a todo aquél que alcance o supere la puntuación de 45 sobre 50. Por debajo de 35 se considera mediocridad absoluta. Entre 35 y 40 están por debajo del nivel mínimo adecuado, y entre 40 y 45 dentro del nivel válido mínimo aunque con varios aspectos a mejorar.
¿Cuáles son los peores aspectos de los jefes?
El reconocimiento: poco y malo. Es el aspecto peor valorado de los mandos. Solo un 43% logra que su jefe, al menos una vez al año, le diga de manera formal que está satisfecho de su trabajo y sólo un 60% de los empleados siente claramente que se valora su labor.
Mucho estrés y poco "tacto". Gestionar correctamente las emociones propias y del equipo es otra asignatura pendiente de los jefes. Los trabajadores afirman que el 40% de los jefes genera presión negativa, estrés y agobio, y que el 44% no es capaz de reconocer sus errores o limitaciones.
Casi un tercio (30,4%) asegura que su superior no controla sus prontos y se descontrola dando más voces de lo debido, aspecto preocupante porque, como señala Muro, "un mal día del jefe en el que pierda los papeles con su equipo deja heridas y marcas difíciles de cicatrizar. Más tarde o más temprano ese mismo jefe necesitará del esfuerzo especial de ese equipo, y difícilmente podrá tener fuerza moral para exigirlo y mucho menos motivarlo si no estuvo a la altura en momentos clave".
Por si esto fuera poco, tan sólo uno de cada tres jefes es reconocido como capaz de cambiar fácilmente de opinión cuando se le argumentan otras alternativas, y sólo la mitad (55%) suele sumar ideas en vez de imponer siempre la suya. Apenas la mitad de los jefes (55%) tolera bien que los demás se equivoquen.
¿Cómo tratan a los colaboradores?
"El "ven pacá" sigue usándose en exceso" señala Paco Muro. Un 44% de los empleados reconoce que su jefe suele citarles con ese tipo de llamada. Además sólo la mitad de los colaboradores afirma que su jefe dedica tiempo suficiente a su gente (49,7%).
"Reunionitis" desastrosa. Como asegura Muro "la gestión de reuniones parece el espejo en el que afloran las virtudes y defectos de los jefes. Es un momento de alta exposición al "público" ya que todo queda en evidencia y a la vista del grupo".
La puntualidad en inicios y finales es deplorable, sólo un 44,4% de los jefes cumple los horarios establecidos según los empleados, que además en muchas ocasiones son convocados sin saber ni para qué. Ni siquiera la mitad de los jefes (48%) tiene planificadas reuniones periódicas del equipo para compartir información útil.
·Del "búscate la vida" a la "venta de moto". La dirección y seguimiento del equipo también deja bastante que desear.Los empleados afirman que sólo el 41% de sus jefes no va directo a los fallos cuando controla el trabajo que han hecho y tan sólo el 66% los aprovecha para aprender en vez de limitarse a echar la bronca ante el error.
"La mitad de los jefes cuando "delegan algo importante" se limita a dar el objetivo y aplicar el "búscate la vida" en vez de dedicar tiempo para que queden claras las acciones y posibles incidencias" indica Muro. Eso sí, el 78% de los trabajadores reconoce que sus jefes dejan muy claros los objetivos, aunque uno de cada tres percibe "ventas de moto" en vez de decisiones razonables y consecuentes. Por otro lado los trabajadores aseguran que el 66% de los mandos delega adecuadamente, explicando bien las cosas y dando respaldo, mientras 1 de cada 3 "encasqueta sin más".
·El "siempre positivo nunca negativo" no parece cumplirse ya que el optimismo se reconoce sólo en el 68% de los jefes. Los empleados también afirman que el 29% de sus jefes no fomenta el trabajo en equipo. Además sólo el 70% afirma que su superior suele hablar bien del resto de áreas de la empresa y de la dirección de la compañía y 1 de cada 3 trabajadores no ha podido afirmar que su jefe sea un buen comunicador o que les traslada valores y normas de la compañía.
¿En qué comportamientos destacan los jefes?
Los dos únicos ámbitos en los que el conjunto de los jefes han alcanzado o superado el correcto 45 sobre 50 son en comportamiento respetuoso y en lealtad a la empresa.
·Aparte de algún pronto aislado, la mayoría de los trabajadores (82%) reconoce que sus jefes se comportan con la educación debida, y un 15% restante lo deja en "casi siempre". En opinión de Paco Muro "esto indica que los errores en el comportamiento directivo no son cuestión de que los jefes personalmente no sean personas educadas y de rato correcto, sino que les cuesta muchísimo mantener esa compostura cuando afrontan situaciones propias de la jefatura".
Con respecto a la lealtad, el 92% de los empleados afirma que sus jefes son leales a la empresa y administra los recursos como si fueran propios, "lo que refuerza la clara capacidad de manejo de los recursos financieros o técnicos de los mandos, frente a mayores problemas a la hora de gestionar personas y emociones" concluye Muro.
Comparativa entre jefes y sus colaboradores
El experto Paco Muro analiza esta comparativa de resultados que demuestra que "como línea general los jefes se han sobrevalorado en su autoevaluación. Eso explica por qué tantos de ellos no se comportan a la altura del puesto". En concreto se han sobrevalorado a sí mismos en un 59% de las 80 cuestiones estudiadas, han estado próximos a lo que realmente les han valorado sus equipos en un 25% y se han infravalorado en un 16% de los comportamientos investigados.
Los aspectos en los que los jefes más se han sobrevalorado frente a la opinión de sus subordinados son: su capacidad de cambiar de opinión o dedicar tiempo a la formación de sus equipos, el reconocimiento del trabajo bien hecho, la admisión de sus propios errores, la aportación de su trabajo, y el nivel de respeto y apoyo de su equipo.
·Los jefes estuvieron próximos a la valoración de sus subordinados en todo lo relacionado con la dedicación de tiempo a sus colaboradores, la tendencia a focalizarse más al fallo que al acierto y a trabajar demasiado, y en encuentros de feedback individual.
·No obstante los mandos se infravaloraron en el tema de las reuniones y en la dedicación de tiempo al equipo, "es decir que saben perfectamente que no lo están haciendo y sin embargo el equipo comprende en parte que no es fácil disponer de tiempo para ellos", señala Muro. También pensaron que si les dieran la posibilidad a sus empleados de decidir si se les contratarían o no como mandos obtendrían un peor respaldo del que tienen.
Ante estos resultados, Paco Muro reflexiona "¿Por qué tantos jefes están convencidos de que suspenderían en esto y sin embargo se han autoevaluado por encima en la mayoría de los comportamientos concretos? Pues una vez más queda patente la confusión de tantos jefes en esto de ejercer el liderazgo. Muchos no se dan cuenta de la relación entre los pequeños momentos del día a día y el grado de calidad como jefe que se obtiene. Parece que algunos se ocupan en eso de ser jefes sólo cuando hay que tratar algo de importancia, descuidando todo lo demás". (LIBERTAD DIGITAL, 21/10/09).
Bueno me pregunto cuales serian los resultados y la valoración de estos , si esta conocida consultora realizara el estudio en nuestro entorno... Vds. que opinan?
Después de todo esto, solo me pregunto una cosa, ¿En cuantos despachos más estarán esos simios?
Creo muy acertado exponeros aquí un informe de la consultora OTTO WALTER en el que se concluye que "la mayoría de empleados cree que su jefe no está preparado para el cargo" (salvo excepciones, por supuesto).
El 42% de los jefes españoles no está a la altura de su puesto. Este es el pésimo resultado que les otorga un estudio realizado por Otto Walter, consultora de desarrollo del comportamiento directivo y comercial.
La investigación va más allá y señala que tan sólo el 59,7% de los empleados contrataría a su actual superior si tuviera una empresa propia en la que necesitara un directivo, y que casi uno de cada cuatro (22%) preferiría arriesgarse a que llegara un nuevo jefe antes de quedarse con el suyo.
La capacidad de los directivos también se pone en entredicho ya que solo 3 de cada 4 considera a su jefe competente para sus funciones, es más, solo 2 de cada 3 afirma sin dudar que la presencia de su superior supone una ayuda útil para su equipo.
El estudio también analiza las impresiones de los jefes a los que se les preguntó previamente qué nota pensaban que les iban a poner sus colaboradores y cómo se veían ellos respecto a los mismos temas que se les preguntaría a sus equipos. El resultado fue que se sobrevaloran en su autoevaluación en un 59% de los casos.
Estas son las conclusiones del estudio dirigido por Paco Muro, presidente de Otto Walter, que afirma al respecto que "si bien afortunadamente es superior el conjunto de la cifra de jefes buenos y válidos, el colectivo de mandos sale claramente con nivel insuficiente, ya que bastan unos pocos jefes incorrectos en una empresa para que el nivel de dirección medio percibido sea deficiente. Unos pocos jefes equivocados bastan para generar malestar, perjudicar el clima y desmotivar a la mayoría".
Los resultados se obtenido tras analizar 80 comportamientos y parámetros cotidianos asociados a la gestión de personas dentro del liderazgo a través del método de medición de calidad directiva 180° propio de Otto Walter.
Paco Muro asegura que "el puesto de jefe no admite mucho margen de error, un 80% de profesionales válidos y un 20% de mediocres no es viable en ninguna organización, y mucho menos en estos casos. ¿Daría alguien por válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80% de las soldaduras que realiza?, ¿y a un arquitecto al que "solo" se le cayeran un 10% de los edificios que construye?"
Por eso el baremo que se ha utilizado en el estudio para valorar a los jefes se traduce en definir como "bueno" a todo aquél que alcance o supere la puntuación de 45 sobre 50. Por debajo de 35 se considera mediocridad absoluta. Entre 35 y 40 están por debajo del nivel mínimo adecuado, y entre 40 y 45 dentro del nivel válido mínimo aunque con varios aspectos a mejorar.
¿Cuáles son los peores aspectos de los jefes?
El reconocimiento: poco y malo. Es el aspecto peor valorado de los mandos. Solo un 43% logra que su jefe, al menos una vez al año, le diga de manera formal que está satisfecho de su trabajo y sólo un 60% de los empleados siente claramente que se valora su labor.
Mucho estrés y poco "tacto". Gestionar correctamente las emociones propias y del equipo es otra asignatura pendiente de los jefes. Los trabajadores afirman que el 40% de los jefes genera presión negativa, estrés y agobio, y que el 44% no es capaz de reconocer sus errores o limitaciones.
Casi un tercio (30,4%) asegura que su superior no controla sus prontos y se descontrola dando más voces de lo debido, aspecto preocupante porque, como señala Muro, "un mal día del jefe en el que pierda los papeles con su equipo deja heridas y marcas difíciles de cicatrizar. Más tarde o más temprano ese mismo jefe necesitará del esfuerzo especial de ese equipo, y difícilmente podrá tener fuerza moral para exigirlo y mucho menos motivarlo si no estuvo a la altura en momentos clave".
Por si esto fuera poco, tan sólo uno de cada tres jefes es reconocido como capaz de cambiar fácilmente de opinión cuando se le argumentan otras alternativas, y sólo la mitad (55%) suele sumar ideas en vez de imponer siempre la suya. Apenas la mitad de los jefes (55%) tolera bien que los demás se equivoquen.
¿Cómo tratan a los colaboradores?
"El "ven pacá" sigue usándose en exceso" señala Paco Muro. Un 44% de los empleados reconoce que su jefe suele citarles con ese tipo de llamada. Además sólo la mitad de los colaboradores afirma que su jefe dedica tiempo suficiente a su gente (49,7%).
"Reunionitis" desastrosa. Como asegura Muro "la gestión de reuniones parece el espejo en el que afloran las virtudes y defectos de los jefes. Es un momento de alta exposición al "público" ya que todo queda en evidencia y a la vista del grupo".
La puntualidad en inicios y finales es deplorable, sólo un 44,4% de los jefes cumple los horarios establecidos según los empleados, que además en muchas ocasiones son convocados sin saber ni para qué. Ni siquiera la mitad de los jefes (48%) tiene planificadas reuniones periódicas del equipo para compartir información útil.
·Del "búscate la vida" a la "venta de moto". La dirección y seguimiento del equipo también deja bastante que desear.Los empleados afirman que sólo el 41% de sus jefes no va directo a los fallos cuando controla el trabajo que han hecho y tan sólo el 66% los aprovecha para aprender en vez de limitarse a echar la bronca ante el error.
"La mitad de los jefes cuando "delegan algo importante" se limita a dar el objetivo y aplicar el "búscate la vida" en vez de dedicar tiempo para que queden claras las acciones y posibles incidencias" indica Muro. Eso sí, el 78% de los trabajadores reconoce que sus jefes dejan muy claros los objetivos, aunque uno de cada tres percibe "ventas de moto" en vez de decisiones razonables y consecuentes. Por otro lado los trabajadores aseguran que el 66% de los mandos delega adecuadamente, explicando bien las cosas y dando respaldo, mientras 1 de cada 3 "encasqueta sin más".
·El "siempre positivo nunca negativo" no parece cumplirse ya que el optimismo se reconoce sólo en el 68% de los jefes. Los empleados también afirman que el 29% de sus jefes no fomenta el trabajo en equipo. Además sólo el 70% afirma que su superior suele hablar bien del resto de áreas de la empresa y de la dirección de la compañía y 1 de cada 3 trabajadores no ha podido afirmar que su jefe sea un buen comunicador o que les traslada valores y normas de la compañía.
¿En qué comportamientos destacan los jefes?
Los dos únicos ámbitos en los que el conjunto de los jefes han alcanzado o superado el correcto 45 sobre 50 son en comportamiento respetuoso y en lealtad a la empresa.
·Aparte de algún pronto aislado, la mayoría de los trabajadores (82%) reconoce que sus jefes se comportan con la educación debida, y un 15% restante lo deja en "casi siempre". En opinión de Paco Muro "esto indica que los errores en el comportamiento directivo no son cuestión de que los jefes personalmente no sean personas educadas y de rato correcto, sino que les cuesta muchísimo mantener esa compostura cuando afrontan situaciones propias de la jefatura".
Con respecto a la lealtad, el 92% de los empleados afirma que sus jefes son leales a la empresa y administra los recursos como si fueran propios, "lo que refuerza la clara capacidad de manejo de los recursos financieros o técnicos de los mandos, frente a mayores problemas a la hora de gestionar personas y emociones" concluye Muro.
Comparativa entre jefes y sus colaboradores
El experto Paco Muro analiza esta comparativa de resultados que demuestra que "como línea general los jefes se han sobrevalorado en su autoevaluación. Eso explica por qué tantos de ellos no se comportan a la altura del puesto". En concreto se han sobrevalorado a sí mismos en un 59% de las 80 cuestiones estudiadas, han estado próximos a lo que realmente les han valorado sus equipos en un 25% y se han infravalorado en un 16% de los comportamientos investigados.
Los aspectos en los que los jefes más se han sobrevalorado frente a la opinión de sus subordinados son: su capacidad de cambiar de opinión o dedicar tiempo a la formación de sus equipos, el reconocimiento del trabajo bien hecho, la admisión de sus propios errores, la aportación de su trabajo, y el nivel de respeto y apoyo de su equipo.
·Los jefes estuvieron próximos a la valoración de sus subordinados en todo lo relacionado con la dedicación de tiempo a sus colaboradores, la tendencia a focalizarse más al fallo que al acierto y a trabajar demasiado, y en encuentros de feedback individual.
·No obstante los mandos se infravaloraron en el tema de las reuniones y en la dedicación de tiempo al equipo, "es decir que saben perfectamente que no lo están haciendo y sin embargo el equipo comprende en parte que no es fácil disponer de tiempo para ellos", señala Muro. También pensaron que si les dieran la posibilidad a sus empleados de decidir si se les contratarían o no como mandos obtendrían un peor respaldo del que tienen.
Ante estos resultados, Paco Muro reflexiona "¿Por qué tantos jefes están convencidos de que suspenderían en esto y sin embargo se han autoevaluado por encima en la mayoría de los comportamientos concretos? Pues una vez más queda patente la confusión de tantos jefes en esto de ejercer el liderazgo. Muchos no se dan cuenta de la relación entre los pequeños momentos del día a día y el grado de calidad como jefe que se obtiene. Parece que algunos se ocupan en eso de ser jefes sólo cuando hay que tratar algo de importancia, descuidando todo lo demás". (LIBERTAD DIGITAL, 21/10/09).
Bueno me pregunto cuales serian los resultados y la valoración de estos , si esta conocida consultora realizara el estudio en nuestro entorno... Vds. que opinan?
martes, 20 de octubre de 2009
INSEGURIDAD VIAL
Los sindicatos del Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria denuncian la inseguridad vial de los accesos al centro sanitario (Revista Digital San Borondon)
Las secciones sindicales del Hospital, CCOO y CESMSATSE, recuerdan que el próximo día 26 de octubre, hará un año desde que tuvo lugar el desgraciado accidente ocurrido en el paso de peatones ubicado en la salida del Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria (HUNSC), en Santa Cruz de Tenerife, en el cual perdió la vida una trabajadora de dicho hospital. Un año después, y tras varias denuncias desde organizaciones sindicales, comité de seguridad y salud, gerencia del hospital, etc.; a los órganos competentes en materia de seguridad vial (Gobierno, Cabildo, Ayuntamiento, etc.), “nos encontramos que todo sigue igual”.
Afirman que son “cientos y cientos de personas (trabajadores, pacientes, visitantes, etc.), que transitan a diario por las inmediaciones del Hospital de la Candelaria, con el mismo riesgo que en su día dio lugar a la muerte de una persona y a múltiples accidentes ocurridos en la zona (pasos de peatones mal señalizados, sin semáforos, con aumento del trafico rodado por la construcción de un nueva rotonda para el paso del tranvía en la zona). Desde aquí, queremos volver a denunciar la falta de celeridad en tomar acciones concretas por quien corresponda, que minimicen si no eliminen los riesgos que a diario sufren todas estas personas, en especial los trabajadores, y que de ninguna forma permitamos que se vuelva a repetir un suceso como el que estamos recordando desde aquí, y que la muerte de esta compañera no sea para nada en vano”.
Recuerdan además “que próximamente se llevarán a cabo nuevas obras en las inmediaciones del HUNSC, que traerán como consecuencia la disminución en un número muy importante del número de plazas de aparcamientos disponibles para los trabajadores y usuarios del centro, y que no existe un plan alternativo que gestione de forma global la magnitud del problema que se nos presenta. Esto traerá consigo un agravamiento en la ya difícil situación de movilidad de los trabajadores sin una solución a corto plazo. A esto se sumará, previsiblemente, un aumento del número de personas que utilicen el transporte público; lo que en un primer momento puede no parecer algo negativo, sí que se puede convertir en un problema de mayor calado si observamos que no disponemos de un sistema de transporte público eficiente, lo que unido al problema de seguridad vial de la zona, nos llevará a una peor situación de la esperada (de hecho tenemos un referente cercano como son los aparcamientos de HUC, que a fecha de hoy siguen generando problemas entre sus trabajadores si no se gestiona de una forma adecuada)”.
En definitiva, “elevamos esta denuncia a todos los poderes públicos, para que de una vez por todas, tomen cartas en el asunto, y que tomen conciencia de que nos enfrentamos a un problema de gran calado, que nos puede llevar en el peor de los casos a situaciones como las descritas al principio”.
CCOO denuncia que tras el accidente mortal "todo sigue igual"
(E. PRESS, S/C de Tenerife)
El sindicato Comisiones Obreras (CCOO) denuncia que un año después de que un accidente de tráfico en las inmediaciones del Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria (HUNSC) costara la vida a una trabajadora, no se ha implementado la seguridad vial en el entorno del centro; en definitiva, "todo sigue igual".
La organización apunta que el próximo 26 de octubre hará un año desde que tuvo lugar el desgraciado accidente ocurrido en el paso de peatones ubicado en la salida del HUNSC, en Santa Cruz de Tenerife, en el cual perdió la vida una trabajadora de dicho hospital.
El sindicato recuerda que próximamente se llevarán a cabo nuevas obras que "traerán como consecuencia la disminución en un número muy importante de plazas de aparcamientos disponibles para los trabajadores y usuarios del centro hospitalario".
Las secciones sindicales del Hospital, CCOO y CESMSATSE, recuerdan que el próximo día 26 de octubre, hará un año desde que tuvo lugar el desgraciado accidente ocurrido en el paso de peatones ubicado en la salida del Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria (HUNSC), en Santa Cruz de Tenerife, en el cual perdió la vida una trabajadora de dicho hospital. Un año después, y tras varias denuncias desde organizaciones sindicales, comité de seguridad y salud, gerencia del hospital, etc.; a los órganos competentes en materia de seguridad vial (Gobierno, Cabildo, Ayuntamiento, etc.), “nos encontramos que todo sigue igual”.
Afirman que son “cientos y cientos de personas (trabajadores, pacientes, visitantes, etc.), que transitan a diario por las inmediaciones del Hospital de la Candelaria, con el mismo riesgo que en su día dio lugar a la muerte de una persona y a múltiples accidentes ocurridos en la zona (pasos de peatones mal señalizados, sin semáforos, con aumento del trafico rodado por la construcción de un nueva rotonda para el paso del tranvía en la zona). Desde aquí, queremos volver a denunciar la falta de celeridad en tomar acciones concretas por quien corresponda, que minimicen si no eliminen los riesgos que a diario sufren todas estas personas, en especial los trabajadores, y que de ninguna forma permitamos que se vuelva a repetir un suceso como el que estamos recordando desde aquí, y que la muerte de esta compañera no sea para nada en vano”.
Recuerdan además “que próximamente se llevarán a cabo nuevas obras en las inmediaciones del HUNSC, que traerán como consecuencia la disminución en un número muy importante del número de plazas de aparcamientos disponibles para los trabajadores y usuarios del centro, y que no existe un plan alternativo que gestione de forma global la magnitud del problema que se nos presenta. Esto traerá consigo un agravamiento en la ya difícil situación de movilidad de los trabajadores sin una solución a corto plazo. A esto se sumará, previsiblemente, un aumento del número de personas que utilicen el transporte público; lo que en un primer momento puede no parecer algo negativo, sí que se puede convertir en un problema de mayor calado si observamos que no disponemos de un sistema de transporte público eficiente, lo que unido al problema de seguridad vial de la zona, nos llevará a una peor situación de la esperada (de hecho tenemos un referente cercano como son los aparcamientos de HUC, que a fecha de hoy siguen generando problemas entre sus trabajadores si no se gestiona de una forma adecuada)”.
En definitiva, “elevamos esta denuncia a todos los poderes públicos, para que de una vez por todas, tomen cartas en el asunto, y que tomen conciencia de que nos enfrentamos a un problema de gran calado, que nos puede llevar en el peor de los casos a situaciones como las descritas al principio”.
CCOO denuncia que tras el accidente mortal "todo sigue igual"
(E. PRESS, S/C de Tenerife)
El sindicato Comisiones Obreras (CCOO) denuncia que un año después de que un accidente de tráfico en las inmediaciones del Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria (HUNSC) costara la vida a una trabajadora, no se ha implementado la seguridad vial en el entorno del centro; en definitiva, "todo sigue igual".
La organización apunta que el próximo 26 de octubre hará un año desde que tuvo lugar el desgraciado accidente ocurrido en el paso de peatones ubicado en la salida del HUNSC, en Santa Cruz de Tenerife, en el cual perdió la vida una trabajadora de dicho hospital.
El sindicato recuerda que próximamente se llevarán a cabo nuevas obras que "traerán como consecuencia la disminución en un número muy importante de plazas de aparcamientos disponibles para los trabajadores y usuarios del centro hospitalario".
viernes, 16 de octubre de 2009
CONTINUACIÓN DEL ACOSO LABORAL
Sabemos de la existencia y continuidad del llamado "acoso laboral" dentro de algunas unidades de esta "casa", paso a transcribir algunos interesantes puntos recopilados de diferentes lugares y ya expuestos anteriormente, pero antes dejaré unas frases que quizás deberían recordar todos aquellos que visitan este Blog
Para que triunfe el mal, sólo es necesario que los buenos no hagan nada.
(Edmund Burke (1729-1797) Político y escritor irlandés.)
Cuando mejor es uno, tanto más difícilmente llega a sospechar de la maldad de los otros.
(Marco Tulio Cicerón (106 AC-43 AC) Escritor, orador y político romano.)
El acoso laboral, también conocido como acoso moral, hostigamiento laboral o mobbing, es la acción de una persona o grupo de personas conducente a producir miedo o terror del afectado hacia su lugar de trabajo. Esta víctima de acoso laboral recibe una violencia psicológica a través de actos negativos en el trabajo de sus compañeros, subalternos (vertical ascendente) o superiores (vertical descendente o el tradicional Bossing), de forma sistemática y recurrente, durante un tiempo prolongado como meses e incluso años.
Pretenden hostigar, intimidar, o perturbar hasta el abandono del trabajo de la víctima.
Es responsabilidad de el Empresario prevenir el acoso laboral o mobbing.
Y, el incumplimiento del deber empresarial de protección al trabajador, implica:
1ª fase: desencadenante del conflicto.
2º fase: comienzo del acoso laboral.
3ª fase: Trascendencia y contagio del acoso laboral.
4ª fase: La empresa.
5ª fase: marginación y abandono del trabajo
6ª fase: Recuperación o enfermedad de por vida.
1ª fase: desencadenante del conflicto.
También le llaman la fase de la seducción: Esto hay que interpretarlo en su justa medida, el acosador aún no ha manifestado su potencial violento.
la seducción va dirigida a la víctima.
Lo que busca el futuro acosador, es que viendo a su enemigo potencial, por cualquiera de las causas que la mente del perturbado encuentre, busca seducir, acercar, convertirla a su grupo para que deje de ser un peligro para el pseudo-liderazgo del acosador..
Si funciona la fase de seducción, se acabó el problema. Pero, si no es así, en el caso de que la víctima se resista a ser seducida, ocurre el desencadenante.
"Si no estás conmigo estás contra mi".
Aclaraciones:
- En el caso de ser la Empresa que busca la marcha del trabajador sin cobrar la indemnización: Esta claro que la seducción será la del empresario contándole la pena de que no hay trabajo y que se busque otro trabajo y que tiene toda su comprensión.
- Si es el caso de un compañero de trabajo a otro compañero: La fase de seducción será que baje su ritmo de trabajo o cualquier otro elemento que perturbe al perverso.
-Si es un empleado a su jefe: Se nos ocurren varias opciones de seducción. Pero en estos casos el porcentaje es que pase a la segunda fase.
- Si es de Jefe a empleado, lo dicho, hacerle de su camarilla e intentar que no le haga sombra, es decir que todo su trabajo quede como logro de él o irá a por él.
Si falla la fase de seducción o si ni siquiera la hay, es decir, el futuro acosador se siente tan dolido/ ofendido /afectado que no perdona la ofensa, cualquiera que sea, (está en su mente), comienza la Fase 2.
2º fase: comienzo del acoso laboral.
Comienza el acoso o comportamiento negativo del acosador = Hostigador, (compañero o superior o inferiores jerárquico o empresa), a causa del cual la víctima es objeto de un ataque sistemático durante un tiempo, (depende), de modo directo o indirecto, por parte de una o más personas, con el objetivo y/o efecto de hacerle un daño psicológico que le vaya mermando su capacidad de reacción.
3ª fase: Trascendencia y contagio del acoso laboral.
La respuesta del entorno laboral será la que determinará la resolución rápida del acoso o bien su implantación permanente, con el consiguiente daño en la salud del acosado.
Por tanto, el entorno es un elemento básico en el desarrollo o en la resolución del acoso laboral. Los cómplices (directos o indirectos) son los que magnifican las consecuencias de la conducta arbitraria, al permitir las actuaciones ilegales e inmorales del causante del acoso: "se le deja hacer".
Además, El superior jerárquico decide voluntariamente no hacer caso de las quejas del acosado y en su lugar da libertad al acosador para que se ensañe con vilezas de todo tipo.
En el caso de que el acosador no sea la propia empresa o el superior jerárquico, es claro que es la propia empresa la principal responsable dentro de la dinámica del acoso laboral. Por lo tanto, es partícipe o es cómplice, por acción u omisión y será, (que lo sepa, si lee estas líneas), el responsable de los daños que sufra la víctima.
4ª fase: La empresa.
El acoso puede surgir en cualquier empresa, pero sobre todo si la organización del trabajo tiene una deficiente planificación y en otras porque forma parte integrante del "hacer" empresarial.
Tanto si se trata de una estrategia empresarial consciente, como inconsciente no debemos olvidar que reposa sobre la empresa el sufrimiento moral y físico del trabajador.
En la administración pública, especialmente en la universidad y en la administración sanitaria, es muy corriente el acoso laboral / mobbing amparándose en las guerras entre grupos de funcionarios.
La impunidad es absoluta si los superiores han decidido que el acosador "trabaje" a gusto sobre el acosado.
5ª fase: marginación y abandono del trabajo.
Consiste en la exclusión del acosado del mundo laboral, ya sea por despidos, jubilaciones anticipadas, invalidez, pérdida de la razón y a veces, incluso, con pérdida de la vida (suicidio, accidentes laborales mortales). La marginación es potenciada por "compañeros" deseosos de obtener beneficios o prebendas a expensas de los derechos usurpados al acosado y que serían incapaces de conseguir por los cauces ordinarios.
Además, en esta fase el personal subalterno (administrativos, becarios, residentes, personal en practicas) aprovechan para hacer todo tipo de humillaciones, faltar el respeto al acosado, crear rumores malignos y comentarios vejatorios, falsedades y calumnias: todos quieren hacer "méritos" ante al acosador, al que temen con pavor y es quien reparte favores y consiente las conductas más miserables.
Es típico las pequeñas canalladas que son reídas alegremente a la hora del café en contra de la victima el acosado y son hostigadas ya sea por el acosador o su camarilla creada al efecto.
Para rematar la "faena" el acosado debe estar en un sitio lo más incomodo posible, invisible del público, aislado de los compañeros y haciendo tareas inútiles o lo más rutinarias y repetitivas posible, para que el sentimiento de fracaso se vaya apoderando del acosado.
Al mismo tiempo, se crea un estado de opinión de que "es un personaje conflictivo", que "no se comunica" o "no participa", que "no se integra", etc.
Además de maltratado, se le imputa todo lo negativo que pueda ocurrir....
6ª fase: Recuperación o enfermedad de por vida.
Debido al mayor conocimiento y difusión del proceso destructivo del mobbing, existen personas en la empresa (jefes y compañeros) que se niegan a agredir y también existen personas fuera de la empresa que ayudan a la reparación del daño recibido. Si ese no fuera el caso, es necesario acudir a los tribunales de justicia con toda la documentación acumulada y con buen asesoramiento legal.
Vías de solución Internas.
1º - Comunicación:
A la Dirección de la empresa.
Al Delegado de prevención
Al Representante legal del trabajador (el enlace sindical)
Al Comité de Seguridad e higiene.
Vías de solución Externas.
1º - Comunicación:
Inspección de trabajo.
Y sino, las Acciones legales:
Por Vía de lo Social
Por Vía de lo Civil.
Por Vía de lo Penal
Si es por la Vía de lo Social: Dependiendo del objetivo, es decir quedarte en la empresa o marcharte de ese "nido de víboras" pero no de rositas sino con tu correspondiente indemnización, paro, etc, etc.
Demanda por tutela de los derechos fundamentales.
Extinción de contrato de trabajo por incumplimiento grave de las obligaciones por parte del empresario.
Si es por la Vía de lo Civil: Excluye la vía laboral y se ampara esta demanda en la responsabilidad contractual de la empresa y puede dirigirse tanto contra la empresa como contra el acosador o, incluso contra ambos simultáneamente.
Si es por la Vía de lo Penal: Querella Criminal - directamente contra los sujetos activos del acoso laboral o mobbing.
Debido a la importancia de este tema, y a las graves consecuencias que pueden derivarse de ello para el trabajador acosado, es imprescindible que la persona o personas afectadas se comuniquen con alguien para explicar lo que está pasando.
Este blog está abierto a cualquiera de vosotro/as que esté padeciendo este cáncer laboral.
Para que triunfe el mal, sólo es necesario que los buenos no hagan nada.
(Edmund Burke (1729-1797) Político y escritor irlandés.)
Cuando mejor es uno, tanto más difícilmente llega a sospechar de la maldad de los otros.
(Marco Tulio Cicerón (106 AC-43 AC) Escritor, orador y político romano.)
El acoso laboral, también conocido como acoso moral, hostigamiento laboral o mobbing, es la acción de una persona o grupo de personas conducente a producir miedo o terror del afectado hacia su lugar de trabajo. Esta víctima de acoso laboral recibe una violencia psicológica a través de actos negativos en el trabajo de sus compañeros, subalternos (vertical ascendente) o superiores (vertical descendente o el tradicional Bossing), de forma sistemática y recurrente, durante un tiempo prolongado como meses e incluso años.
Pretenden hostigar, intimidar, o perturbar hasta el abandono del trabajo de la víctima.
Es responsabilidad de el Empresario prevenir el acoso laboral o mobbing.
Y, el incumplimiento del deber empresarial de protección al trabajador, implica:
- Responsabilidades Civiles
- Responsabilidades penales.
1ª fase: desencadenante del conflicto.
2º fase: comienzo del acoso laboral.
3ª fase: Trascendencia y contagio del acoso laboral.
4ª fase: La empresa.
5ª fase: marginación y abandono del trabajo
6ª fase: Recuperación o enfermedad de por vida.
1ª fase: desencadenante del conflicto.
También le llaman la fase de la seducción: Esto hay que interpretarlo en su justa medida, el acosador aún no ha manifestado su potencial violento.
la seducción va dirigida a la víctima.
Lo que busca el futuro acosador, es que viendo a su enemigo potencial, por cualquiera de las causas que la mente del perturbado encuentre, busca seducir, acercar, convertirla a su grupo para que deje de ser un peligro para el pseudo-liderazgo del acosador..
Si funciona la fase de seducción, se acabó el problema. Pero, si no es así, en el caso de que la víctima se resista a ser seducida, ocurre el desencadenante.
"Si no estás conmigo estás contra mi".
Aclaraciones:
- En el caso de ser la Empresa que busca la marcha del trabajador sin cobrar la indemnización: Esta claro que la seducción será la del empresario contándole la pena de que no hay trabajo y que se busque otro trabajo y que tiene toda su comprensión.
- Si es el caso de un compañero de trabajo a otro compañero: La fase de seducción será que baje su ritmo de trabajo o cualquier otro elemento que perturbe al perverso.
-Si es un empleado a su jefe: Se nos ocurren varias opciones de seducción. Pero en estos casos el porcentaje es que pase a la segunda fase.
- Si es de Jefe a empleado, lo dicho, hacerle de su camarilla e intentar que no le haga sombra, es decir que todo su trabajo quede como logro de él o irá a por él.
Si falla la fase de seducción o si ni siquiera la hay, es decir, el futuro acosador se siente tan dolido/ ofendido /afectado que no perdona la ofensa, cualquiera que sea, (está en su mente), comienza la Fase 2.
2º fase: comienzo del acoso laboral.
Comienza el acoso o comportamiento negativo del acosador = Hostigador, (compañero o superior o inferiores jerárquico o empresa), a causa del cual la víctima es objeto de un ataque sistemático durante un tiempo, (depende), de modo directo o indirecto, por parte de una o más personas, con el objetivo y/o efecto de hacerle un daño psicológico que le vaya mermando su capacidad de reacción.
3ª fase: Trascendencia y contagio del acoso laboral.
La respuesta del entorno laboral será la que determinará la resolución rápida del acoso o bien su implantación permanente, con el consiguiente daño en la salud del acosado.
Por tanto, el entorno es un elemento básico en el desarrollo o en la resolución del acoso laboral. Los cómplices (directos o indirectos) son los que magnifican las consecuencias de la conducta arbitraria, al permitir las actuaciones ilegales e inmorales del causante del acoso: "se le deja hacer".
Además, El superior jerárquico decide voluntariamente no hacer caso de las quejas del acosado y en su lugar da libertad al acosador para que se ensañe con vilezas de todo tipo.
En el caso de que el acosador no sea la propia empresa o el superior jerárquico, es claro que es la propia empresa la principal responsable dentro de la dinámica del acoso laboral. Por lo tanto, es partícipe o es cómplice, por acción u omisión y será, (que lo sepa, si lee estas líneas), el responsable de los daños que sufra la víctima.
4ª fase: La empresa.
El acoso puede surgir en cualquier empresa, pero sobre todo si la organización del trabajo tiene una deficiente planificación y en otras porque forma parte integrante del "hacer" empresarial.
Tanto si se trata de una estrategia empresarial consciente, como inconsciente no debemos olvidar que reposa sobre la empresa el sufrimiento moral y físico del trabajador.
En la administración pública, especialmente en la universidad y en la administración sanitaria, es muy corriente el acoso laboral / mobbing amparándose en las guerras entre grupos de funcionarios.
La impunidad es absoluta si los superiores han decidido que el acosador "trabaje" a gusto sobre el acosado.
5ª fase: marginación y abandono del trabajo.
Consiste en la exclusión del acosado del mundo laboral, ya sea por despidos, jubilaciones anticipadas, invalidez, pérdida de la razón y a veces, incluso, con pérdida de la vida (suicidio, accidentes laborales mortales). La marginación es potenciada por "compañeros" deseosos de obtener beneficios o prebendas a expensas de los derechos usurpados al acosado y que serían incapaces de conseguir por los cauces ordinarios.
Además, en esta fase el personal subalterno (administrativos, becarios, residentes, personal en practicas) aprovechan para hacer todo tipo de humillaciones, faltar el respeto al acosado, crear rumores malignos y comentarios vejatorios, falsedades y calumnias: todos quieren hacer "méritos" ante al acosador, al que temen con pavor y es quien reparte favores y consiente las conductas más miserables.
Es típico las pequeñas canalladas que son reídas alegremente a la hora del café en contra de la victima el acosado y son hostigadas ya sea por el acosador o su camarilla creada al efecto.
Para rematar la "faena" el acosado debe estar en un sitio lo más incomodo posible, invisible del público, aislado de los compañeros y haciendo tareas inútiles o lo más rutinarias y repetitivas posible, para que el sentimiento de fracaso se vaya apoderando del acosado.
Al mismo tiempo, se crea un estado de opinión de que "es un personaje conflictivo", que "no se comunica" o "no participa", que "no se integra", etc.
Además de maltratado, se le imputa todo lo negativo que pueda ocurrir....
6ª fase: Recuperación o enfermedad de por vida.
Debido al mayor conocimiento y difusión del proceso destructivo del mobbing, existen personas en la empresa (jefes y compañeros) que se niegan a agredir y también existen personas fuera de la empresa que ayudan a la reparación del daño recibido. Si ese no fuera el caso, es necesario acudir a los tribunales de justicia con toda la documentación acumulada y con buen asesoramiento legal.
Vías de solución Internas.
1º - Comunicación:
A la Dirección de la empresa.
Al Delegado de prevención
Al Representante legal del trabajador (el enlace sindical)
Al Comité de Seguridad e higiene.
Vías de solución Externas.
1º - Comunicación:
Inspección de trabajo.
Y sino, las Acciones legales:
Por Vía de lo Social
Por Vía de lo Civil.
Por Vía de lo Penal
Si es por la Vía de lo Social: Dependiendo del objetivo, es decir quedarte en la empresa o marcharte de ese "nido de víboras" pero no de rositas sino con tu correspondiente indemnización, paro, etc, etc.
Demanda por tutela de los derechos fundamentales.
Extinción de contrato de trabajo por incumplimiento grave de las obligaciones por parte del empresario.
Si es por la Vía de lo Civil: Excluye la vía laboral y se ampara esta demanda en la responsabilidad contractual de la empresa y puede dirigirse tanto contra la empresa como contra el acosador o, incluso contra ambos simultáneamente.
Si es por la Vía de lo Penal: Querella Criminal - directamente contra los sujetos activos del acoso laboral o mobbing.
Debido a la importancia de este tema, y a las graves consecuencias que pueden derivarse de ello para el trabajador acosado, es imprescindible que la persona o personas afectadas se comuniquen con alguien para explicar lo que está pasando.
Este blog está abierto a cualquiera de vosotro/as que esté padeciendo este cáncer laboral.
miércoles, 14 de octubre de 2009
INTRUSISMO PROFESIONAL
Ante algunas consultas que me han realizado sobre el tema expongo algunos datos e información relevante:
Conforme a lo establecido en los artículos 403 y 637 del Código Penal español, Mariano Caballero especifica que se distinguen cuatro situaciones a la hora de tipificar las conductas del intrusismo. Estas situaciones serían, de mayor a menor importancia, las siguientes:
• La atribución de cualidad profesional amparada en título académico, sin poseerla, sin ejercer actos de esa profesión, que se tipifica como falta del artículo 637.
• El ejercicio de actos propios de una profesión sin poseer el correspondiente título oficial, que constituye el tipo atenuado o privilegiado del delito de intrusismo regulado en el artículo 403.
• El ejercicio de actos propios de una profesión sin poseer el correspondiente título académico expedido o reconocido en España, que constituye el básico del delito de intrusismo.
• El ejercicio de actos propios de una profesión, unido a la atribución pública de la cualidad de profesional amparado por título que habilite para el ejercicio lo que constituye el tipo agravado del citado delito.
En el caso de que ese "intrusismo" se realice dentro de nuestro ámbito laboral es decir al amparo de una actuación de servicio público, el/la responsable/s de la unidad o servicio son quienes tienen que delimitar dichos hechos, en el caso de que esto no ocurriera se debería analizar en que tipo de responsabilidad incurren.
La vía a seguir la sabéis todos
Conforme a lo establecido en los artículos 403 y 637 del Código Penal español, Mariano Caballero especifica que se distinguen cuatro situaciones a la hora de tipificar las conductas del intrusismo. Estas situaciones serían, de mayor a menor importancia, las siguientes:• La atribución de cualidad profesional amparada en título académico, sin poseerla, sin ejercer actos de esa profesión, que se tipifica como falta del artículo 637.
• El ejercicio de actos propios de una profesión sin poseer el correspondiente título oficial, que constituye el tipo atenuado o privilegiado del delito de intrusismo regulado en el artículo 403.
• El ejercicio de actos propios de una profesión sin poseer el correspondiente título académico expedido o reconocido en España, que constituye el básico del delito de intrusismo.
• El ejercicio de actos propios de una profesión, unido a la atribución pública de la cualidad de profesional amparado por título que habilite para el ejercicio lo que constituye el tipo agravado del citado delito.
En el caso de que ese "intrusismo" se realice dentro de nuestro ámbito laboral es decir al amparo de una actuación de servicio público, el/la responsable/s de la unidad o servicio son quienes tienen que delimitar dichos hechos, en el caso de que esto no ocurriera se debería analizar en que tipo de responsabilidad incurren.
La vía a seguir la sabéis todos
REESTRUCTURACIÓN DEL ORGANIGRAMA
Tras la dimisión de Ana Allende, anterior directora médica, y de dos miembros del equipo directivo (la Dra. Carmen Dolores González y el Dr. Francisco Martín) queda al frente de la dirección médica la Dra. Mª Carmen Hernández Gracia y los subdirectores: Dr. Julio Jordán, Dr. Oscar Díez Gil, Dr. Rubén Sanguesa y Dra. Lucy Abella.
(Semel emissum volat irrevocabile verbum.)
(Semel emissum volat irrevocabile verbum.)
viernes, 9 de octubre de 2009
El HUNSC realiza la primera intervención en España que une fémur y cadera con una prótesis revolucionara de diseño anatómico
WEB oficial del HUNCS:
El Hospital Universitario Ntra. Sra. de Candelaria (HUNSC), dependiente de la Consejería de Sanidad del Gobierno de Canarias, realizó este viernes, 2 de octubre, la primera operación en España en la que se ha aplicado una prótesis de diseño anatómico de vástago corto pre primario, que permite unir fémur y cadera conservando la mayor cantidad de hueso, adaptándose perfectamente a la anatomía del paciente.
La intervención, que fue retransmitida en directo durante el desarrollo de las Jornadas de Cadera celebradas en el salón de actos del Edifico de Traumatología del centro hospitalario y organizadas por la Unidad de Cadera del Servicio de Traumatología del HUNSC, se realizó a una mujer menor de 50 años y fue seguida por una treintena de especialistas, entre traumatólogos, fisioterapeutas, enfermeros, rehabilitadores, etc.
El ponente invitado en este encuentro, el Dr. Alfredo Rodríguez, cirujano especialista de este tipo de implantes artificiales del Hospital CHR Citadelle de Liege (Bélgica), coordinó en los quirófanos del Hospital Universitario de La Candelaria dos intervenciones quirúrgicas En la primera de ellas se mostró la colocación de una prótesis de recubrimiento, y en la segunda, la implantación de prótesis de vástagos cortos o minis que se adaptan a la anatomía del paciente.
Ambos tipos de prótesis de superficie suponen las últimas novedades en el diseño de implantes artificiales, de forma que su aplicación permite conservar la mayor cantidad de hueso en la cadera, ofrece una menor agresividad quirúrgica y una recuperación postoperatoria más rápida, a la vez que proporciona gran estabilidad y sensación de cadera propia, según explica el Dr. Rodríguez.
Las prótesis de superficie se recomiendan a pacientes jóvenes activos menores de 50 años, a enfermos con artrosis o necrosis femorales.
La Unidad de Cadera del servicio de Traumatología y Ortopedia del HUNSC, que se encuentra a la vanguardia de las innovaciones en el tratamiento de las patologías traumatológicas, ha organizado con éxito un encuentro eminentemente práctico en el que se demostraba en directo y mediante videoconferencia, los últimos avances en aplicaciones de prótesis de superficie de cadera.
Para el Dr. Heriberto Álvarez, cirujano del servicio de Traumatología del HUNSC y coordinador de las jornadas, el objetivo es “ implicar a todo el personal sanitario de forma directa en las últimas técnicas que se desarrollan en el campo de la medicina, así como dar a conocer las novedades que en el servicio de Traumatología se llevan a cabo en el Hospital de La Candelaria, que además, trabaja en el diagnóstico y tratamiento de patologías de la cadera joven, intentando mantenerse siempre a la vanguardia de los tratamientos”.
El Hospital Universitario Ntra. Sra. de Candelaria (HUNSC), dependiente de la Consejería de Sanidad del Gobierno de Canarias, realizó este viernes, 2 de octubre, la primera operación en España en la que se ha aplicado una prótesis de diseño anatómico de vástago corto pre primario, que permite unir fémur y cadera conservando la mayor cantidad de hueso, adaptándose perfectamente a la anatomía del paciente.
La intervención, que fue retransmitida en directo durante el desarrollo de las Jornadas de Cadera celebradas en el salón de actos del Edifico de Traumatología del centro hospitalario y organizadas por la Unidad de Cadera del Servicio de Traumatología del HUNSC, se realizó a una mujer menor de 50 años y fue seguida por una treintena de especialistas, entre traumatólogos, fisioterapeutas, enfermeros, rehabilitadores, etc.
El ponente invitado en este encuentro, el Dr. Alfredo Rodríguez, cirujano especialista de este tipo de implantes artificiales del Hospital CHR Citadelle de Liege (Bélgica), coordinó en los quirófanos del Hospital Universitario de La Candelaria dos intervenciones quirúrgicas En la primera de ellas se mostró la colocación de una prótesis de recubrimiento, y en la segunda, la implantación de prótesis de vástagos cortos o minis que se adaptan a la anatomía del paciente.
Ambos tipos de prótesis de superficie suponen las últimas novedades en el diseño de implantes artificiales, de forma que su aplicación permite conservar la mayor cantidad de hueso en la cadera, ofrece una menor agresividad quirúrgica y una recuperación postoperatoria más rápida, a la vez que proporciona gran estabilidad y sensación de cadera propia, según explica el Dr. Rodríguez.Las prótesis de superficie se recomiendan a pacientes jóvenes activos menores de 50 años, a enfermos con artrosis o necrosis femorales.
La Unidad de Cadera del servicio de Traumatología y Ortopedia del HUNSC, que se encuentra a la vanguardia de las innovaciones en el tratamiento de las patologías traumatológicas, ha organizado con éxito un encuentro eminentemente práctico en el que se demostraba en directo y mediante videoconferencia, los últimos avances en aplicaciones de prótesis de superficie de cadera.
Para el Dr. Heriberto Álvarez, cirujano del servicio de Traumatología del HUNSC y coordinador de las jornadas, el objetivo es “ implicar a todo el personal sanitario de forma directa en las últimas técnicas que se desarrollan en el campo de la medicina, así como dar a conocer las novedades que en el servicio de Traumatología se llevan a cabo en el Hospital de La Candelaria, que además, trabaja en el diagnóstico y tratamiento de patologías de la cadera joven, intentando mantenerse siempre a la vanguardia de los tratamientos”.
IC se felicita por la dimisión de tres directivos de La Candelaria
La dimisión de la ex-directora médica Ana Allende sigue arrastrando titulares en los medios de comunicación locales como podéis observar:
8/oct/09 EL DÍA, S/C de Tenerife
Salvador Afonso Cáceres, representante de la Federación de Salud en el Complejo Hospitalario Nuestra Señora de la Candelaria, manifiesto ayer la satisfacción de la mayoría de profesionales de Atención Especializada de Tenerife por la noticia de la dimisión de algunos cargos de la Gerencia del centro hospitalario, entre los que destaca la directora médica y otros miembros de su equipo, según figura en un comunicado de la organización sindical.
La noticia de estas dimisiones fue adelantada por EL DÍA en su edición del pasado martes, donde se publicó que la directora médica del Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria, Ana Allende, había presentado su "dimisión irrevocable por motivos personales", aunque fuentes conocedoras de los hechos aseguraron a este rotativo que no se pueden descartar "razones políticas" en esta dimisión fulminante e, incluso, desavenencias con la gerencia del centro hospitalario.
Ante este hecho, la Consejería de Sanidad del Gobierno canario declinó hacer declaraciones al respecto y fuentes de la citada consejería se limitaron a decir que "no hay ningún pronunciamiento oficial sobre este hecho".
El día siguiente, los dos subdirectores médicos del Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria dimitieron de su puesto de trabajo, un día después de que abandonara su cargo la que era directora médica, Ana Allende.
En opinión de Salvador Afonso Cáceres, "ya era un clamor, cada vez más creciente, la exigencia de cambio de rumbo en la gestión de uno de los hospitales más importantes de Canarias".
Según el sindicato, "el fracaso asistencial se traduce como consecuencia de una pésima gestión de los recursos sanitarios".
Además, precisa que en ese hospital universitario "existe una pésima gestión de las listas de espera, a pesar del consumo importante del presupuesto en la derivación de pacientes a centros privados y la incentivación económica de prolongación de jornadas, para intervenciones quirúrgicas en horarios de tarde y noche".
Asimismo, recalca que "se mantiene una pésima gestión de las camas hospitalarias, con la infrautilización de determinadas plantas, ya sea por su cierre en verano o por dedicación distinta a la atención de pacientes (dormitorio de profesionales)".
El sindicato sigue criticando que "se está prolongando una pésima gestión de las consultas ambulatorias, alcanzándose el mayor récord en esperas para consulta de especialistas (ginecología, urología, cardiología, todas para el 2011)".
Los políticos, culpables
En este sentido, indica que "los fondos públicos de la ciudadanía de Canarias no se han gestionado adecuadamente por los directivos, que han contado con la confianza del Gobierno de Paulino Rivero y José Manuel Soria".
Tal y como añade la organización sindical, "la mayoría de trabajadores y trabajadoras del Servicio Canario de la Salud, y de la ciudadanía de Tenerife, claman por un cambio real en la gestión de la sanidad pública".
Insiste en que "es inadmisible la actual situación de los recursos sanitarios y merecemos un cambio inmediato en el modelo de gestión de nuestros hospitales, y exigimos que se produzcan todas las dimisiones necesarias, incluso los ceses que sean oportunos, para que la población alcance la asistencia que merece".
Además, critica la reducción de la partida presupuestaria anunciada por el Gobierno de Canarias para Sanidad. "Noventa millones de euros no es poca cosa. Para nuestra Federación de Salud, no basta con las dimisiones de segundo nivel. Hacen falta más dimisiones y así lo vamos a exigir sin descanso", precisa Intersindical Canaria.
8/oct/09 EL DÍA, S/C de Tenerife
Salvador Afonso Cáceres, representante de la Federación de Salud en el Complejo Hospitalario Nuestra Señora de la Candelaria, manifiesto ayer la satisfacción de la mayoría de profesionales de Atención Especializada de Tenerife por la noticia de la dimisión de algunos cargos de la Gerencia del centro hospitalario, entre los que destaca la directora médica y otros miembros de su equipo, según figura en un comunicado de la organización sindical.
La noticia de estas dimisiones fue adelantada por EL DÍA en su edición del pasado martes, donde se publicó que la directora médica del Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria, Ana Allende, había presentado su "dimisión irrevocable por motivos personales", aunque fuentes conocedoras de los hechos aseguraron a este rotativo que no se pueden descartar "razones políticas" en esta dimisión fulminante e, incluso, desavenencias con la gerencia del centro hospitalario.
Ante este hecho, la Consejería de Sanidad del Gobierno canario declinó hacer declaraciones al respecto y fuentes de la citada consejería se limitaron a decir que "no hay ningún pronunciamiento oficial sobre este hecho".
El día siguiente, los dos subdirectores médicos del Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria dimitieron de su puesto de trabajo, un día después de que abandonara su cargo la que era directora médica, Ana Allende.
En opinión de Salvador Afonso Cáceres, "ya era un clamor, cada vez más creciente, la exigencia de cambio de rumbo en la gestión de uno de los hospitales más importantes de Canarias".
Según el sindicato, "el fracaso asistencial se traduce como consecuencia de una pésima gestión de los recursos sanitarios".
Además, precisa que en ese hospital universitario "existe una pésima gestión de las listas de espera, a pesar del consumo importante del presupuesto en la derivación de pacientes a centros privados y la incentivación económica de prolongación de jornadas, para intervenciones quirúrgicas en horarios de tarde y noche".
Asimismo, recalca que "se mantiene una pésima gestión de las camas hospitalarias, con la infrautilización de determinadas plantas, ya sea por su cierre en verano o por dedicación distinta a la atención de pacientes (dormitorio de profesionales)".
El sindicato sigue criticando que "se está prolongando una pésima gestión de las consultas ambulatorias, alcanzándose el mayor récord en esperas para consulta de especialistas (ginecología, urología, cardiología, todas para el 2011)".
Los políticos, culpables
En este sentido, indica que "los fondos públicos de la ciudadanía de Canarias no se han gestionado adecuadamente por los directivos, que han contado con la confianza del Gobierno de Paulino Rivero y José Manuel Soria".
Tal y como añade la organización sindical, "la mayoría de trabajadores y trabajadoras del Servicio Canario de la Salud, y de la ciudadanía de Tenerife, claman por un cambio real en la gestión de la sanidad pública".
Insiste en que "es inadmisible la actual situación de los recursos sanitarios y merecemos un cambio inmediato en el modelo de gestión de nuestros hospitales, y exigimos que se produzcan todas las dimisiones necesarias, incluso los ceses que sean oportunos, para que la población alcance la asistencia que merece".
Además, critica la reducción de la partida presupuestaria anunciada por el Gobierno de Canarias para Sanidad. "Noventa millones de euros no es poca cosa. Para nuestra Federación de Salud, no basta con las dimisiones de segundo nivel. Hacen falta más dimisiones y así lo vamos a exigir sin descanso", precisa Intersindical Canaria.
miércoles, 7 de octubre de 2009
LA CANDELARIA ACEPTA LA DIMISIÓN DE SU DIRECTORA MÉDICA
Noticia aparecida en "EL DIA" 07/10/09Dos directivos médicos se unen a la dimisión de Ana Allende
Los dos subdirectores médicos del Hospital Universitario Nuestra Señora de La Candelaria dimitieron ayer de su puesto de trabajo, precisamente un día después de que abandonara su cargo la que era directora médica, Ana Allende.
Así lo manifestaron ayer a EL DÍA fuentes hospitalarias, quienes señalaron que tras la dimisión de la directora médica se esperaba que este hecho arrastrara a otras personas.
Según adelantó este periódico en su edición de ayer, la directora médica del Hospital Universitario Nuestra Señora de La Candelaria, Ana Allende, ha presentado su "dimisión irrevocable por motivos personales", aunque fuentes conocedoras de los hechos aseguraron a este rotativo que no se pueden descartar "razones políticas" en esta dimisión fulminante e, incluso, desavenencias con la gerencia del centro hospitalario.
Ante este hecho, la Consejería de Sanidad del Gobierno canario declinó hacer declaraciones al respecto y fuentes de la citada consejería se limitaron a decir que "no hay ningún pronunciamiento oficial sobre este hecho".
La pasada semana los trabajadores del hospital universitario situado en el municipio de Santa Cruz de Tenerife se enteraron de la noticia por intranet -la red interna del centro hospitalario- mediante un comunicado que bien podría venir de la que ha desempeñado hasta ahora las funciones de directora médica, como de cualquier otra persona del centro sanitario, según explicaron a este diario empleados que recibieron la carta explicando la dimisión, que, al parecer, se formalizó la pasada semana.
Ayer, los dos subdirectores de su equipo también dejaron su trabajo en el Hospital Universitario Nuestra Señora de La Candelaria.
Noticia aparecida en "EL DIA" 06/10/09
Sanidad releva en La Candelaria a la hermana de la diputada Belén Allende
EL DÍA, S/C de Tenerife
La directora médica de Hospital Universitario Nuestra Señora de La Candelaria, Ana Allende, ha presentado su "dimisión irrevocable por motivos personales", aunque fuentes conocedoras de los hechos aseguraron a EL DÍA que no se pueden descartar "razones políticas" en esta dimisión fulminante e, incluso, desavenencias con la gerencia del centro hospitalario.
La Consejería de Sanidad declinó ayer hacer declaraciones sobre estas cuestión y fuentes de la citada consejería se limitaron a decir que "no hay ningún pronunciamiento oficial".
Los trabajadores del hospital universitario situado en el municipio de Santa Cruz de Tenerife se enteraron de la noticia por intranet -la red interna del centro hospitalario- mediante un comunicado que bien podría venir de la que ha desempeñado hasta ahora las funciones de directora médica, como de cualquier otra persona, según explicaron a este diario trabajadores que recibieron la carta explicando la dimisión, que al parecer, se formalizó la pasada semana.
Ana Allende es hermana de la diputada herreña de Agrupación Herreña Independiente (AHI), Belén Allende y su nombre ya saltó con polémica a los medios de comunicación en el año 2007, precisamente, con motivo de acceder a su cargo como directora médica de La Candelaria.
Polémica:
Tal y como recoge este periódico en su edición del 2 de agosto de 2007, "el equipo directivo del Hospital Universitario Nuestra Señora de Candelaria presentó ayer su dimisión después de que el gerente del centro, Juan José Afonso, decidiera no renovar s
u contrato al recibir presiones por parte de Sanidad del Gobierno de Canarias y del Servicio Canario de la Salud para incluir en su equipo a una persona (Ana Allende)".Ana Allende, de Coalición Canaria y hasta ese momento jefa del Servicio de Medicina Nuclear de la Candelaria, fue nombrada a toda prisa gerente en funciones de este centro (según se informó a través de la intranet del hospital), a la espera de que sea ratificada en ese puesto o en el de directora médica, que era para el que se postulaba inicialmente.
"Esta situación ha creado un gran malestar entre la plantilla del hospital universitario, que considera al hasta ahora equipo de gestión como uno de los mejores que ha dirigido el centro, plantel que logró para La Candelaria el certificado de calidad ISO y el Sello de Excelencia Europea por la eficacia de su modelo de gestión", indica el mismo diario en esa información. Los trabajadores se preguntaban ayer si ahora podrían presenciar alguna dimisión más.
Hasta ayer, en La Candelaria no se había presentado nadie a ocupar el puesto de Ana Allende, que seguía vacante.
martes, 6 de octubre de 2009
STAT SUA CUIQUE DIES
Como decía Virgilio en La Eneida, "El día de cada uno está fijado".Es incomprensible que a lo largo de los años de existencia de este hospital se sigan cometiendo los mismos errores una y otra vez sin descanso, sin piedad. ¿Es tan difícil aprender de los fallos cometidos, para de esta manera convertirlos en una excelente oportunidad de mejora, y voluntad de cambio? o se trata de esa miopía organizacional que algunos autores defienden como endémica?
¿Que hace a algunas personas mutar en cuanto tienen un insignificante puesto, olvidar de donde vienen, que fueron, y cuales eran sus expectativas, para convertirlo únicamente en una lanzadera personal?
El cambio no lo traerá nadie, el cambio está en la fuerza de cada uno.
FELICIDADES
Desde aquí queremos felicitar especialmente al personal y supervisoras de las plantas de Neurocirujía y Cuidados Paliativos (Torax), por su amabilidad, dedicación, comprensión,y actitud ante sus pacientes y familias, dándoles las gracias en nombre de todos los que han estado en sus manos.
lunes, 5 de octubre de 2009
DIMISIÓN EQUIPO DIRECTIVO
A día de fecha podemos confirmar la dimisión de la directora médica Ana Allende y de algunos componentes más del equipo en funciones. Hasta el momento no ha transcendido en prensa, y se mantiene una actitud de expectativa ante posibles ceses en los próximos días. Cualquier noticia será oportunamente reflejada en este blog.
domingo, 4 de octubre de 2009
Casi 250 consultas a domicilio del hospital de la Candelaria en 2009
Articulo aparecido en La Opinión de Tenerife el - 22/08/2009 en la sección Sociedad.
El Hospital Universitario de Nuestra Señora de Candelaria ha llevado a cabo en el primer semestre del año 244 interconsultas a través de la Unidad de Hospitalización a Domicilio (HADO).
LA OPINIÓN | SANTA CRUZ DE TENERIFE El Hospital Universitario de Nuestra Señora de Candelaria ha llevado a cabo en el primer semestre del año 244 interconsultas a través de la Unidad de Hospitalización a Domicilio (HADO). Este servicio funciona durante todo el año en el área metropolitana de Tenerife, en la que se presta asistencia desde las ocho hasta las 21:00 horas.
El objetivo principal consiste en facilitar la hospitalización en el propio domicilio de aquellos pacientes evaluados con criterios de ingreso en el centro, pero cuya situación no reviste gravedad, informó el hospital.
La interconsulta que lleva a cabo el Hospital Universitario de Candelaria se diferencia de la atención domiciliaria en que ésta la prestan los centros de salud para patologías menos complejas, y también los servicios sociales de ayuntamientos, entre otras instituciones.
La unidad HADO, que lleva en funcionamiento desde 2007, está compuesta por un equipo de profesionales sanitarios, formado por un supervisor, dos médicos, cinco enfermeros, un fisioterapeuta y un auxiliar administrativo.
De las 244 interconsultas, se efectuaron 153 ingresos, y 91 de ellas fueron desestimadas por no cumplir los requisitos establecidos para ingresar en el programa HADO.
Las ventajas de estas interconsultas son la disminución de la presión en Urgencias, la gestión adecuada del recurso de cama hospitalaria, y el favorecer una mayor colaboración ente atención primaria y atención especializada.
El Hospital Universitario de Nuestra Señora de Candelaria ha llevado a cabo en el primer semestre del año 244 interconsultas a través de la Unidad de Hospitalización a Domicilio (HADO).
LA OPINIÓN | SANTA CRUZ DE TENERIFE El Hospital Universitario de Nuestra Señora de Candelaria ha llevado a cabo en el primer semestre del año 244 interconsultas a través de la Unidad de Hospitalización a Domicilio (HADO). Este servicio funciona durante todo el año en el área metropolitana de Tenerife, en la que se presta asistencia desde las ocho hasta las 21:00 horas.
El objetivo principal consiste en facilitar la hospitalización en el propio domicilio de aquellos pacientes evaluados con criterios de ingreso en el centro, pero cuya situación no reviste gravedad, informó el hospital.
La interconsulta que lleva a cabo el Hospital Universitario de Candelaria se diferencia de la atención domiciliaria en que ésta la prestan los centros de salud para patologías menos complejas, y también los servicios sociales de ayuntamientos, entre otras instituciones.
La unidad HADO, que lleva en funcionamiento desde 2007, está compuesta por un equipo de profesionales sanitarios, formado por un supervisor, dos médicos, cinco enfermeros, un fisioterapeuta y un auxiliar administrativo.
De las 244 interconsultas, se efectuaron 153 ingresos, y 91 de ellas fueron desestimadas por no cumplir los requisitos establecidos para ingresar en el programa HADO.
Las ventajas de estas interconsultas son la disminución de la presión en Urgencias, la gestión adecuada del recurso de cama hospitalaria, y el favorecer una mayor colaboración ente atención primaria y atención especializada.
viernes, 2 de octubre de 2009
Bienvenido otoño
Bueno, aquí estamos otra vez. Despidiendo un verano que no ha sido nada dulce, y en que hemos podido notar los recortes en muchos sentidos...
En esta ocasión y hasta no poder confirmar de forma fehaciente los importantes cambios que se presienten en el organigrama de nuestra "casa", voy a reproducir un interesantísimo artículo de Bernardo Medina Rodrigón:
FALTA GESTIÓN PROFESIONAL EN LA SANIDAD CANARIA
Canarias a, 14 de septiembre de 2009.
Entendemos que falla el sistema por su base cuando la clase política desconfía abiertamente de los trabajadores-as sanitarios públicos profesionales, al buscar al amigo/simpatizante del partido para que ocupe una jefatura. Y traigo todo esto a colación, por los ceses y nombramientos recientes en los Hospitales Materno e Insular.
Reflexión válida para el conjunto del Servicio Canario de la Salud.
Estamos al servicio de la Administración Pública, es decir, al servicio de los intereses públicos y generales, independientemente del partido que esté en el poder. Las líneas de acción política, las ejercen los dirigentes políticos legítimamente elegidos a través de las urnas como no podía ser de otra forma. Pero la acción administrativa debería estar en mano de los profesionales de la sanidad pública canaria. Para ello deben cubrirse las plazas de gestión de forma reglada, facilitando la promoción interna, etc, es decir: eficacia, transparencia y profesionalidad.
La imparcialidad y la objetividad nos deben guiar, son necesarios gestores con preparación técnica y cualificación profesional para desarrollar su labor. Si la libre designación surgió en su momento, en cierto modo con el propósito de poder cubrir determinadas plazas para poder valorar cualidades personales que no constan en la antigüedad o en el currículum y que pueden ser legítimas, el sistema se ha pervertido tanto que no es sino un modo fácil de rodearse de aduladores-as silentes, de leales amigos-as o de compañeros de partido o trabajadores-as sumisos. Hay que acabar con el amiguismo y el compadreo en la designación a dedo de los puestos de trabajo de responsabilidad y a todos los niveles, que nos lleva a una gestión no profesional, con ausencia de sistemas de información que permitan tomar decisiones en tiempo real de manera preventiva.
Intersindical Canaria en sanidad, viene solicitando desde hace años la profesionalización de la gestión y la implicación de los trabajadores en la misma, sin olvidar la participación de la población. Coordinar, dinamizar, organizar y gestionar adecuadamente, ineludiblemente lleva aparejado aprender del error, de lo mal hecho, y que una empresa como la nuestra -el Servicio Canario de la Salud- bastante compleja, requiere reconocer esos puntos débiles, los factores críticos de éxito, para reflejar el nivel de excelencia de nuestra organización. Reconocer las deficiencias no debe avergonzarnos, al contrario, debe servir para trazar lo objetivos, las líneas de actuación, para poder mejorar y avanzar.
Tenemos un buen sistema sanitario público en Canarias, pero a costa del sacrificio de toda índole, de sus trabajadores y trabajadoras. Y a la par tenemos en general unos directivos poco preparados -algunas excepciones hay-, insensibles a nuestras demandas, bastantes soberbios, y que deberían impulsar un verdadera política de gestión de Recursos Humanos.
La respuesta desde el sistema ha sido siempre similar, el aumento de medidas coercitivas por parte de la dirección de los distintos centros, fomentando conflictos y el desprecio a la opinión de los trabajadores-as y sus representantes legales. Una de nuestras funciones es la de presionar para que las actuaciones y decisiones se ajusten a lo que demanda la población, los trabajadores y las prioridades que determinen. Cuando surge el conflicto o debate sobre desacuerdos o rechazo de actuaciones institucionales o de gestión, no se nos debe tildar de alarmistas o instaurarse la descalificación, o lo que es peor, ignorarnos, al contrario, las propuestas e iniciativas de una sociedad movilizada y que rechaza actuaciones arbitrarias del poder, deberían figurar en lugar prioritario en la agenda de nuestros gobernantes y gestores, que parecen más preocupados en defender su statu quo dominante, que en averiguar cuáles son los problemas reales que nos afectan.
La perversión del sistema funcionando prácticamente como una agencia de colocación de amistades en la gestión a todos los niveles, conduce al desinterés del trabajador-a, que saca en conclusión, que los méritos objetivos como la formación, experiencia, etc, no valen para nada en su carrera profesional y en lugar de superarse -ante la falta de alicientes y motivación- se desentiende. Y eso es lo peor que le puede ocurrir a cualquier empresa, máxime a la nuestra dedicada a la salud. El valor fundamental de una empresa está en el talento de sus recursos humanos, saber aprovechar sus posibilidades de promoción y desarrollo, lograr que los profesionales sean generadores de valor.
Falta estrategia y organización en la defensa de la sanidad pública en nuestros directivos y políticos, y sobran actitudes de propaganda de lo que inauguran. Falta una nueva concepción de nuestra empresa que sea socialmente responsable, que suponga un cambio en la filosofía de la organización, en estos momentos casi reducida a una estrategia de imagen política y de marketing electoral permanente.
Es fundamental, que nuestros gestores se planteen cómo debe integrarse al trabajador-a en el espacio organizacional. En ese contexto no necesitamos trabajadores-as sumisos que callen. Tenemos una serie de necesidades y de proyectos personales y sociales que son inseparables de nuestro quehacer profesional, esto implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Cada vez se siente con más fuerza la necesidad de impulsar nuevos valores, entre ellos el afán de superación, creatividad, compromiso y participación. Y para ello es necesaria una nueva concepción de la organización y del trabajo en el seno de nuestra empresa, donde nos sintamos partícipes y comprometidos con un proyecto común.
No existe una organización exitosa que no haya basado sus resultados, en un adecuado desarrollo de sus recursos humanos. Y para conseguirlo, necesitamos una gestión profesional. Y eso es lo que esperamos, interés real por los problemas y preocupaciones de los trabajadores-as y usuarios-as de la sanidad canaria. Que no se nos vea como una amenaza, sino como una oportunidad.
Warren Bennis el gurú de la motivación, dice que su gran mérito, según él mismo, es sencillo: “Practico lo que digo” y que, “El liderazgo es la capacidad de trasladar la visión a la realidad.” Pero tenemos un serio problema en muchos de nuestros directivos, no se tienen ideas, no se tienen objetivos, no se tiene equipo. Vamos que sobran formas y métodos a la vieja usanza, con una visión jerárquica obsoleta y corporativa. Dirigir no es sólo señalar o indicar a dónde debe encaminarse la organización. La empresa entera, es decir, todos y todas, tenemos que tener los medios y los mecanismos, con gestores preparados, para caminar juntos hacia la mejora de la calidad asistencial, y para ello es imprescindible, que la estructura de gestión se esfuerce en dar lo mejor de sí, para lograr que los demás den igualmente lo mejor de ellos mismos. Lo que hemos visto hasta ahora es poco edificante. Nuestra sanidad pública y su altísima calidad, no se lo merecen.
Fdo: Bernardo Medina Rodríguez
En esta ocasión y hasta no poder confirmar de forma fehaciente los importantes cambios que se presienten en el organigrama de nuestra "casa", voy a reproducir un interesantísimo artículo de Bernardo Medina Rodrigón:
FALTA GESTIÓN PROFESIONAL EN LA SANIDAD CANARIA
Canarias a, 14 de septiembre de 2009.
Entendemos que falla el sistema por su base cuando la clase política desconfía abiertamente de los trabajadores-as sanitarios públicos profesionales, al buscar al amigo/simpatizante del partido para que ocupe una jefatura. Y traigo todo esto a colación, por los ceses y nombramientos recientes en los Hospitales Materno e Insular.
Reflexión válida para el conjunto del Servicio Canario de la Salud.
Estamos al servicio de la Administración Pública, es decir, al servicio de los intereses públicos y generales, independientemente del partido que esté en el poder. Las líneas de acción política, las ejercen los dirigentes políticos legítimamente elegidos a través de las urnas como no podía ser de otra forma. Pero la acción administrativa debería estar en mano de los profesionales de la sanidad pública canaria. Para ello deben cubrirse las plazas de gestión de forma reglada, facilitando la promoción interna, etc, es decir: eficacia, transparencia y profesionalidad.
La imparcialidad y la objetividad nos deben guiar, son necesarios gestores con preparación técnica y cualificación profesional para desarrollar su labor. Si la libre designación surgió en su momento, en cierto modo con el propósito de poder cubrir determinadas plazas para poder valorar cualidades personales que no constan en la antigüedad o en el currículum y que pueden ser legítimas, el sistema se ha pervertido tanto que no es sino un modo fácil de rodearse de aduladores-as silentes, de leales amigos-as o de compañeros de partido o trabajadores-as sumisos. Hay que acabar con el amiguismo y el compadreo en la designación a dedo de los puestos de trabajo de responsabilidad y a todos los niveles, que nos lleva a una gestión no profesional, con ausencia de sistemas de información que permitan tomar decisiones en tiempo real de manera preventiva.
Intersindical Canaria en sanidad, viene solicitando desde hace años la profesionalización de la gestión y la implicación de los trabajadores en la misma, sin olvidar la participación de la población. Coordinar, dinamizar, organizar y gestionar adecuadamente, ineludiblemente lleva aparejado aprender del error, de lo mal hecho, y que una empresa como la nuestra -el Servicio Canario de la Salud- bastante compleja, requiere reconocer esos puntos débiles, los factores críticos de éxito, para reflejar el nivel de excelencia de nuestra organización. Reconocer las deficiencias no debe avergonzarnos, al contrario, debe servir para trazar lo objetivos, las líneas de actuación, para poder mejorar y avanzar.
Tenemos un buen sistema sanitario público en Canarias, pero a costa del sacrificio de toda índole, de sus trabajadores y trabajadoras. Y a la par tenemos en general unos directivos poco preparados -algunas excepciones hay-, insensibles a nuestras demandas, bastantes soberbios, y que deberían impulsar un verdadera política de gestión de Recursos Humanos.
La respuesta desde el sistema ha sido siempre similar, el aumento de medidas coercitivas por parte de la dirección de los distintos centros, fomentando conflictos y el desprecio a la opinión de los trabajadores-as y sus representantes legales. Una de nuestras funciones es la de presionar para que las actuaciones y decisiones se ajusten a lo que demanda la población, los trabajadores y las prioridades que determinen. Cuando surge el conflicto o debate sobre desacuerdos o rechazo de actuaciones institucionales o de gestión, no se nos debe tildar de alarmistas o instaurarse la descalificación, o lo que es peor, ignorarnos, al contrario, las propuestas e iniciativas de una sociedad movilizada y que rechaza actuaciones arbitrarias del poder, deberían figurar en lugar prioritario en la agenda de nuestros gobernantes y gestores, que parecen más preocupados en defender su statu quo dominante, que en averiguar cuáles son los problemas reales que nos afectan.
La perversión del sistema funcionando prácticamente como una agencia de colocación de amistades en la gestión a todos los niveles, conduce al desinterés del trabajador-a, que saca en conclusión, que los méritos objetivos como la formación, experiencia, etc, no valen para nada en su carrera profesional y en lugar de superarse -ante la falta de alicientes y motivación- se desentiende. Y eso es lo peor que le puede ocurrir a cualquier empresa, máxime a la nuestra dedicada a la salud. El valor fundamental de una empresa está en el talento de sus recursos humanos, saber aprovechar sus posibilidades de promoción y desarrollo, lograr que los profesionales sean generadores de valor.
Falta estrategia y organización en la defensa de la sanidad pública en nuestros directivos y políticos, y sobran actitudes de propaganda de lo que inauguran. Falta una nueva concepción de nuestra empresa que sea socialmente responsable, que suponga un cambio en la filosofía de la organización, en estos momentos casi reducida a una estrategia de imagen política y de marketing electoral permanente.
Es fundamental, que nuestros gestores se planteen cómo debe integrarse al trabajador-a en el espacio organizacional. En ese contexto no necesitamos trabajadores-as sumisos que callen. Tenemos una serie de necesidades y de proyectos personales y sociales que son inseparables de nuestro quehacer profesional, esto implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Cada vez se siente con más fuerza la necesidad de impulsar nuevos valores, entre ellos el afán de superación, creatividad, compromiso y participación. Y para ello es necesaria una nueva concepción de la organización y del trabajo en el seno de nuestra empresa, donde nos sintamos partícipes y comprometidos con un proyecto común.
No existe una organización exitosa que no haya basado sus resultados, en un adecuado desarrollo de sus recursos humanos. Y para conseguirlo, necesitamos una gestión profesional. Y eso es lo que esperamos, interés real por los problemas y preocupaciones de los trabajadores-as y usuarios-as de la sanidad canaria. Que no se nos vea como una amenaza, sino como una oportunidad.
Warren Bennis el gurú de la motivación, dice que su gran mérito, según él mismo, es sencillo: “Practico lo que digo” y que, “El liderazgo es la capacidad de trasladar la visión a la realidad.” Pero tenemos un serio problema en muchos de nuestros directivos, no se tienen ideas, no se tienen objetivos, no se tiene equipo. Vamos que sobran formas y métodos a la vieja usanza, con una visión jerárquica obsoleta y corporativa. Dirigir no es sólo señalar o indicar a dónde debe encaminarse la organización. La empresa entera, es decir, todos y todas, tenemos que tener los medios y los mecanismos, con gestores preparados, para caminar juntos hacia la mejora de la calidad asistencial, y para ello es imprescindible, que la estructura de gestión se esfuerce en dar lo mejor de sí, para lograr que los demás den igualmente lo mejor de ellos mismos. Lo que hemos visto hasta ahora es poco edificante. Nuestra sanidad pública y su altísima calidad, no se lo merecen.
Fdo: Bernardo Medina Rodríguez
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