NO VER, NO OIR, CALLAR

Hace unos días pasé por el servicio de Rehabilitación para retirar un informe, y cuando pasé por el despacho de la supervisora pude ver algo que me llamó enormemente la atención, no pude evitar quedarme parada pensando en aquello, al salir de allí me llevé una mala sensación, un símbolo que representaba la gravedad de la situación vivida en ese servicio por algunas personas y la esencia del espíritu que impregna aquel lugar. Tres machangos con figura de simio estaban sobre la mesa, uno se tapaba los ojos, otro los oídos, y otro la boca. No ver, no oír, callar. Entonces comprendí mucho mas claramente la traducción de los hechos que lamentablemente soportan colectivos minoritarios.
Después de todo esto, solo me pregunto una cosa, ¿En cuantos despachos más estarán esos simios?

Creo muy acertado exponeros aquí un informe de la consultora OTTO WALTER en el que se concluye que "la mayoría de empleados cree que su jefe no está preparado para el cargo" (salvo excepciones, por supuesto).

El 42% de los jefes españoles no está a la altura de su puesto. Este es el pésimo resultado que les otorga un estudio realizado por Otto Walter, consultora de desarrollo del comportamiento directivo y comercial.
La investigación va más allá y señala que tan sólo el 59,7% de los empleados contrataría a su actual superior si tuviera una empresa propia en la que necesitara un directivo, y que casi uno de cada cuatro (22%) preferiría arriesgarse a que llegara un nuevo jefe antes de quedarse con el suyo.

La capacidad de los directivos también se pone en entredicho ya que solo 3 de cada 4 considera a su jefe competente para sus funciones, es más, solo 2 de cada 3 afirma sin dudar que la presencia de su superior supone una ayuda útil para su equipo.

El estudio también analiza las impresiones de los jefes a los que se les preguntó previamente qué nota pensaban que les iban a poner sus colaboradores y cómo se veían ellos respecto a los mismos temas que se les preguntaría a sus equipos. El resultado fue que se sobrevaloran en su autoevaluación en un 59% de los casos.
Estas son las conclusiones del estudio dirigido por Paco Muro, presidente de Otto Walter, que afirma al respecto que "si bien afortunadamente es superior el conjunto de la cifra de jefes buenos y válidos, el colectivo de mandos sale claramente con nivel insuficiente, ya que bastan unos pocos jefes incorrectos en una empresa para que el nivel de dirección medio percibido sea deficiente. Unos pocos jefes equivocados bastan para generar malestar, perjudicar el clima y desmotivar a la mayoría".
Los resultados se obtenido tras analizar 80 comportamientos y parámetros cotidianos asociados a la gestión de personas dentro del liderazgo a través del método de medición de calidad directiva 180° propio de Otto Walter.

Paco Muro asegura que "el puesto de jefe no admite mucho margen de error, un 80% de profesionales válidos y un 20% de mediocres no es viable en ninguna organización, y mucho menos en estos casos. ¿Daría alguien por válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80% de las soldaduras que realiza?, ¿y a un arquitecto al que "solo" se le cayeran un 10% de los edificios que construye?"
Por eso el baremo que se ha utilizado en el estudio para valorar a los jefes se traduce en definir como "bueno" a todo aquél que alcance o supere la puntuación de 45 sobre 50. Por debajo de 35 se considera mediocridad absoluta. Entre 35 y 40 están por debajo del nivel mínimo adecuado, y entre 40 y 45 dentro del nivel válido mínimo aunque con varios aspectos a mejorar.

¿Cuáles son los peores aspectos de los jefes?
El reconocimiento: poco y malo. Es el aspecto peor valorado de los mandos. Solo un 43% logra que su jefe, al menos una vez al año, le diga de manera formal que está satisfecho de su trabajo y sólo un 60% de los empleados siente claramente que se valora su labor.
Mucho estrés y poco "tacto". Gestionar correctamente las emociones propias y del equipo es otra asignatura pendiente de los jefes. Los trabajadores afirman que el 40% de los jefes genera presión negativa, estrés y agobio, y que el 44% no es capaz de reconocer sus errores o limitaciones.

Casi un tercio (30,4%) asegura que su superior no controla sus prontos y se descontrola dando más voces de lo debido, aspecto preocupante porque, como señala Muro, "un mal día del jefe en el que pierda los papeles con su equipo deja heridas y marcas difíciles de cicatrizar. Más tarde o más temprano ese mismo jefe necesitará del esfuerzo especial de ese equipo, y difícilmente podrá tener fuerza moral para exigirlo y mucho menos motivarlo si no estuvo a la altura en momentos clave".

Por si esto fuera poco, tan sólo uno de cada tres jefes es reconocido como capaz de cambiar fácilmente de opinión cuando se le argumentan otras alternativas, y sólo la mitad (55%) suele sumar ideas en vez de imponer siempre la suya. Apenas la mitad de los jefes (55%) tolera bien que los demás se equivoquen.
¿Cómo tratan a los colaboradores?

"El "ven pacá" sigue usándose en exceso" señala Paco Muro. Un 44% de los empleados reconoce que su jefe suele citarles con ese tipo de llamada. Además sólo la mitad de los colaboradores afirma que su jefe dedica tiempo suficiente a su gente (49,7%).
"Reunionitis" desastrosa. Como asegura Muro "la gestión de reuniones parece el espejo en el que afloran las virtudes y defectos de los jefes. Es un momento de alta exposición al "público" ya que todo queda en evidencia y a la vista del grupo".

La puntualidad en inicios y finales es deplorable, sólo un 44,4% de los jefes cumple los horarios establecidos según los empleados, que además en muchas ocasiones son convocados sin saber ni para qué. Ni siquiera la mitad de los jefes (48%) tiene planificadas reuniones periódicas del equipo para compartir información útil.
·Del "búscate la vida" a la "venta de moto". La dirección y seguimiento del equipo también deja bastante que desear.Los empleados afirman que sólo el 41% de sus jefes no va directo a los fallos cuando controla el trabajo que han hecho y tan sólo el 66% los aprovecha para aprender en vez de limitarse a echar la bronca ante el error.

"La mitad de los jefes cuando "delegan algo importante" se limita a dar el objetivo y aplicar el "búscate la vida" en vez de dedicar tiempo para que queden claras las acciones y posibles incidencias" indica Muro. Eso sí, el 78% de los trabajadores reconoce que sus jefes dejan muy claros los objetivos, aunque uno de cada tres percibe "ventas de moto" en vez de decisiones razonables y consecuentes. Por otro lado los trabajadores aseguran que el 66% de los mandos delega adecuadamente, explicando bien las cosas y dando respaldo, mientras 1 de cada 3 "encasqueta sin más".
·El "siempre positivo nunca negativo" no parece cumplirse ya que el optimismo se reconoce sólo en el 68% de los jefes. Los empleados también afirman que el 29% de sus jefes no fomenta el trabajo en equipo. Además sólo el 70% afirma que su superior suele hablar bien del resto de áreas de la empresa y de la dirección de la compañía y 1 de cada 3 trabajadores no ha podido afirmar que su jefe sea un buen comunicador o que les traslada valores y normas de la compañía.
¿En qué comportamientos destacan los jefes?
Los dos únicos ámbitos en los que el conjunto de los jefes han alcanzado o superado el correcto 45 sobre 50 son en comportamiento respetuoso y en lealtad a la empresa.
·Aparte de algún pronto aislado, la mayoría de los trabajadores (82%) reconoce que sus jefes se comportan con la educación debida, y un 15% restante lo deja en "casi siempre". En opinión de Paco Muro "esto indica que los errores en el comportamiento directivo no son cuestión de que los jefes personalmente no sean personas educadas y de rato correcto, sino que les cuesta muchísimo mantener esa compostura cuando afrontan situaciones propias de la jefatura".
Con respecto a la lealtad, el 92% de los empleados afirma que sus jefes son leales a la empresa y administra los recursos como si fueran propios, "lo que refuerza la clara capacidad de manejo de los recursos financieros o técnicos de los mandos, frente a mayores problemas a la hora de gestionar personas y emociones" concluye Muro.
Comparativa entre jefes y sus colaboradores
El experto Paco Muro analiza esta comparativa de resultados que demuestra que "como línea general los jefes se han sobrevalorado en su autoevaluación. Eso explica por qué tantos de ellos no se comportan a la altura del puesto". En concreto se han sobrevalorado a sí mismos en un 59% de las 80 cuestiones estudiadas, han estado próximos a lo que realmente les han valorado sus equipos en un 25% y se han infravalorado en un 16% de los comportamientos investigados.
Los aspectos en los que los jefes más se han sobrevalorado frente a la opinión de sus subordinados son: su capacidad de cambiar de opinión o dedicar tiempo a la formación de sus equipos, el reconocimiento del trabajo bien hecho, la admisión de sus  propios errores, la aportación de su trabajo, y el nivel de respeto y apoyo de su equipo.
·Los jefes estuvieron próximos a la valoración de sus subordinados en todo lo relacionado con la dedicación de tiempo a sus colaboradores, la tendencia a focalizarse más al fallo que al acierto y a trabajar demasiado, y en encuentros de feedback individual.
·No obstante los mandos se infravaloraron en el tema de las reuniones y en la dedicación de tiempo al equipo, "es decir que saben perfectamente que no lo están haciendo y sin embargo el equipo comprende en parte que no es fácil disponer de tiempo para ellos", señala Muro.  También pensaron que si les dieran la posibilidad a sus empleados de decidir si se les contratarían o no como mandos obtendrían un peor respaldo del que tienen.
Ante estos resultados, Paco Muro reflexiona "¿Por qué tantos jefes están convencidos de que suspenderían en esto y sin embargo se han autoevaluado por encima en la mayoría de los comportamientos concretos? Pues una vez más queda patente la confusión de tantos jefes en esto de ejercer el liderazgo. Muchos no se dan cuenta de la relación entre los pequeños momentos del día a día y el grado de calidad como jefe que se obtiene. Parece que algunos se ocupan en eso de ser jefes sólo cuando hay que tratar algo de importancia, descuidando todo lo demás". (LIBERTAD DIGITAL, 21/10/09).

Bueno me pregunto cuales serian los resultados y la valoración de estos , si esta conocida consultora realizara el estudio en nuestro entorno... Vds. que opinan?

 

Bienvenido otoño

Bueno, aquí estamos otra vez. Despidiendo un verano que no ha sido nada dulce, y en que hemos podido notar los recortes en muchos sentidos...

En esta ocasión y hasta no poder confirmar de forma fehaciente los importantes cambios que se presienten en el organigrama de nuestra "casa", voy a reproducir un interesantísimo artículo de Bernardo Medina Rodrigón:



FALTA GESTIÓN PROFESIONAL EN LA SANIDAD CANARIA

Canarias a, 14 de septiembre de 2009.

Entendemos que falla el sistema por su base cuando la clase política desconfía abiertamente de los trabajadores-as sanitarios públicos profesionales, al buscar al amigo/simpatizante del partido para que ocupe una jefatura. Y traigo todo esto a colación, por los ceses y nombramientos recientes en los Hospitales Materno e Insular.
Reflexión válida para el conjunto del Servicio Canario de la Salud.
Estamos al servicio de la Administración Pública, es decir, al servicio de los intereses públicos y generales, independientemente del partido que esté en el poder. Las líneas de acción política, las ejercen los dirigentes políticos legítimamente elegidos a través de las urnas como no podía ser de otra forma. Pero la acción administrativa debería estar en mano de los profesionales de la sanidad pública canaria. Para ello deben cubrirse las plazas de gestión de forma reglada, facilitando la promoción interna, etc, es decir: eficacia, transparencia y profesionalidad.
La imparcialidad y la objetividad nos deben guiar, son necesarios gestores con preparación técnica y cualificación profesional para desarrollar su labor. Si la libre designación surgió en su momento, en cierto modo con el propósito de poder cubrir determinadas plazas para poder valorar cualidades personales que no constan en la antigüedad o en el currículum y que pueden ser legítimas, el sistema se ha pervertido tanto que no es sino un modo fácil de rodearse de aduladores-as silentes, de leales amigos-as o de compañeros de partido o trabajadores-as sumisos. Hay que acabar con el amiguismo y el compadreo en la designación a dedo de los puestos de trabajo de responsabilidad y a todos los niveles, que nos lleva a una gestión no profesional, con ausencia de sistemas de información que permitan tomar decisiones en tiempo real de manera preventiva.
Intersindical Canaria en sanidad, viene solicitando desde hace años la profesionalización de la gestión y la implicación de los trabajadores en la misma, sin olvidar la participación de la población. Coordinar, dinamizar, organizar y gestionar adecuadamente, ineludiblemente lleva aparejado aprender del error, de lo mal hecho, y que una empresa como la nuestra -el Servicio Canario de la Salud- bastante compleja, requiere reconocer esos puntos débiles, los factores críticos de éxito, para reflejar el nivel de excelencia de nuestra organización. Reconocer las deficiencias no debe avergonzarnos, al contrario, debe servir para trazar lo objetivos, las líneas de actuación, para poder mejorar y avanzar.

Tenemos un buen sistema sanitario público en Canarias, pero a costa del sacrificio de toda índole, de sus trabajadores y trabajadoras. Y a la par tenemos en general unos directivos poco preparados -algunas excepciones hay-, insensibles a nuestras demandas, bastantes soberbios, y que deberían impulsar un verdadera política de gestión de Recursos Humanos.

La respuesta desde el sistema ha sido siempre similar, el aumento de medidas coercitivas por parte de la dirección de los distintos centros, fomentando conflictos y el desprecio a la opinión de los trabajadores-as y sus representantes legales. Una de nuestras funciones es la de presionar para que las actuaciones y decisiones se ajusten a lo que demanda la población, los trabajadores y las prioridades que determinen. Cuando surge el conflicto o debate sobre desacuerdos o rechazo de actuaciones institucionales o de gestión, no se nos debe tildar de alarmistas o instaurarse la descalificación, o lo que es peor, ignorarnos, al contrario, las propuestas e iniciativas de una sociedad movilizada y que rechaza actuaciones arbitrarias del poder, deberían figurar en lugar prioritario en la agenda de nuestros gobernantes y gestores, que parecen más preocupados en defender su statu quo dominante, que en averiguar cuáles son los problemas reales que nos afectan.

La perversión del sistema funcionando prácticamente como una agencia de colocación de amistades en la gestión a todos los niveles, conduce al desinterés del trabajador-a, que saca en conclusión, que los méritos objetivos como la formación, experiencia, etc, no valen para nada en su carrera profesional y en lugar de superarse -ante la falta de alicientes y motivación- se desentiende. Y eso es lo peor que le puede ocurrir a cualquier empresa, máxime a la nuestra dedicada a la salud. El valor fundamental de una empresa está en el talento de sus recursos humanos, saber aprovechar sus posibilidades de promoción y desarrollo, lograr que los profesionales sean generadores de valor.

Falta estrategia y organización en la defensa de la sanidad pública en nuestros directivos y políticos, y sobran actitudes de propaganda de lo que inauguran. Falta una nueva concepción de nuestra empresa que sea socialmente responsable, que suponga un cambio en la filosofía de la organización, en estos momentos casi reducida a una estrategia de imagen política y de marketing electoral permanente.

Es fundamental, que nuestros gestores se planteen cómo debe integrarse al trabajador-a en el espacio organizacional. En ese contexto no necesitamos trabajadores-as sumisos que callen. Tenemos una serie de necesidades y de proyectos personales y sociales que son inseparables de nuestro quehacer profesional, esto implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Cada vez se siente con más fuerza la necesidad de impulsar nuevos valores, entre ellos el afán de superación, creatividad, compromiso y participación. Y para ello es necesaria una nueva concepción de la organización y del trabajo en el seno de nuestra empresa, donde nos sintamos partícipes y comprometidos con un proyecto común.
No existe una organización exitosa que no haya basado sus resultados, en un adecuado desarrollo de sus recursos humanos. Y para conseguirlo, necesitamos una gestión profesional. Y eso es lo que esperamos, interés real por los problemas y preocupaciones de los trabajadores-as y usuarios-as de la sanidad canaria. Que no se nos vea como una amenaza, sino como una oportunidad.

Warren Bennis el gurú de la motivación, dice que su gran mérito, según él mismo, es sencillo: “Practico lo que digo” y que, “El liderazgo es la capacidad de trasladar la visión a la realidad.” Pero tenemos un serio problema en muchos de nuestros directivos, no se tienen ideas, no se tienen objetivos, no se tiene equipo. Vamos que sobran formas y métodos a la vieja usanza, con una visión jerárquica obsoleta y corporativa. Dirigir no es sólo señalar o indicar a dónde debe encaminarse la organización. La empresa entera, es decir, todos y todas, tenemos que tener los medios y los mecanismos, con gestores preparados, para caminar juntos hacia la mejora de la calidad asistencial, y para ello es imprescindible, que la estructura de gestión se esfuerce en dar lo mejor de sí, para lograr que los demás den igualmente lo mejor de ellos mismos. Lo que hemos visto hasta ahora es poco edificante. Nuestra sanidad pública y su altísima calidad, no se lo merecen.

Fdo: Bernardo Medina Rodríguez